評価制度とは企業で働く人材を管理するために用いられる、人事評価の制度のことを指しています。 人事評価の制度は等級や報酬を決めるうえでの大事な指針で 、多くの企業で導入されている制度であるものの 、うまく運用されていないケースも見受けられます。

評価制度がうまく機能していなければ社員の不満が募り、モチベーション低下を引き起こし、結果として企業の衰退を招きかねません。

企業を成長させられるよう人事評価の制度を整えるためには、どの時期までにどの程度の成果を上げるのかなど、人事制度を作る目標をしっかり定めたうえで、人事評価の制度をその目標にうまく落とし込むことが大切です。

今回は、評価制度とはどのような制度なのかや評価制度を作るために準備すべきこと 、評価制度の作り方や現在多くの企業が取り入れているトレンドなどについて紹介していきます。

評価制度とは何か？

評価制度は人事制度のひとつです。社員のもつ知識やスキルのレベル、企業にどのくらい貢献したのかを、作業の効率や業績などに対して、事前に 設定された目標に照らし合わせて評価する制度を指します。

評価制度の意義

評価制度が何かを「評価」する仕組みである以上、評価対象を何にするのかは重要でしょう。こうした評価対象を含めて、評価制度を定めるのは、会社の業種や営業形態や社員のもつ資格や会社の経営理念などです。そのため、企業 ごとに評価制度は異なります。

下記で詳しく述べますが、人事制度は「評価制度」を含め以下の3つの制度によって支えられています。

• 「評価制度」……企業への貢献度を決める
  
• 「報酬制度」……月例給与や昇給、退職金を決める
• 「等級制度」……社員のランクを決める

これらの制度は互いに連動し、評価が高い社員は等級や役職、給与も上がります。社員が評価の対象や基準など評価制度について十分に納得できるのであれば、人事制度に対しても十分に納得するでしょう。

しかし、評価を行うのは「人」であるため、主観や感情が評価を左右します。こうした主観や感情が介在した評価を防ぐことが、評価制度の意義といえるでしょう。

評価制度が誕生した背景

日本では長年、年齢や勤続年数によって報酬や等級が決まる「年功序列制度」が評価制度の代わりになっていました。

年功序列制度は1950年代中頃から1970年代中頃にかけての「高度経済成長期」にはうまく機能していましたが、「バブル崩壊」と呼ばれる1990年代初めの市場の大暴落をきっかけに、成果に応じて給与を決める「成果主義」へと方向転換がなされたのです。

ところが成果主義に偏り過ぎたために、長年年功序列制度を受け入れてきた世代を中心に評価制度に対して疑問を抱く結果を生んでしまいました。

現在の評価制度は、こうした過去の反省のもとに成り立っています。

評価制度の目的

評価制度の目的は大きく3つあります。

1点目は、社員の処遇を決定することです。等級制度は、社員の能力や企業への貢献度を序列化することで等級を決定し、それにもとづいて社員の給料や役職など処遇が決まります。こうした企業への貢献度などで序列化するのが、評価制度です。

次に、会社の経営方針を社員に共有させることが挙げられるでしょう。社員が会社のなかで職務をこなし労働生産性を上げるためには、会社が何を実現したいのかという「経営方針」を共有することが求められます。

評価制度もまた会社の経営方針を反映したものであるため、評価制度を明らかにすることで社員に会社の経営方針を伝えられるのです。

最後に、人材育成につながることが挙げられます。人材育成は、社員の知識やスキルの開発を促し、社員の成長を見込む手段です。人材育成がうまく機能すると、会社もまた労働生産性を高められるなど成長を期待できます。

評価制度により社員が何を達成すれば等級や役職、給与が貰えることが明示されることで、社員はモチベーションを維持でき、自らが成長しようと努力するでしょう。

このように評価制度は会社にとって重要な地位を占めるのです。

評価制度への不満とは

こうした評価制度の意義や目的があるにも関わらず、多くの社員が現行の評価制度に不満を抱えています。 アデコ株式会社は20～60代の働く人を対象に評価制度についてのアンケートを実施しました。

それによると、62.3%の社員が現行の評価制度に満足せず、77.6%が見直すべきだと回答しています。

現行の評価基準があいまいだったり、評価制度と等級制度、報酬制度とが関連づけられていなかったりすることが、評価制度に対して満足しない理由として挙げられました。

また評価者によって人事評価が偏っているなどの不公平さや 、評価基準や背景を明示しないことで、自身の評価の妥当性を感じてもらえないことなどで 社員の納得感が生まれず、不満につながることもあります。

社員が評価制度に満足しなければ、モチベーションの低下にもつながり、 会社の労働生産性の低下や離職率の高さへと反映されるでしょう。このように評価制度に対する社員の疑問を取り除くことが、企業に求められています。

不満にどう対処する？

どのような評価基準にもとづき評価対象を査定しているのかなど採用されている評価制度を社員にしっかりと理解してもらうことが、評価制度に対する社員の疑問を取り除く方法です。

企業が定めた成果目標を社員に明瞭に示し、社員自身がどのように業務を行えば評価されているのかを理解し、評価されるような人材へと成長しようと努力するでしょう。

また、評価をする上司が、社員に対して評価に対するフィードバックを行うことも重要です。通常、社員を評価するのは上司であり、こうした上司の評価にもとづいて最終的な評価を決定するのが人事の担当者です。

人事評価の結果を確認しながら上司がどんな知識やスキルが不足しているのかや、掲げられた目標を達成するためにはどのように改善すればいいのかなどを社員に理解してもらえるよう伝えれば、社員も自身に対する評価に納得できるでしょう。

こうしたフィードバックを円滑にするために、普段から評価を下す上司と社員とのコミュニケーションが重要です。評価を受けてから次の評価を受けられるまでの期間が空いてしまうと、社員のモチベーションが下がりがちです。

そのため、次の人事評価が実施されるまでの間に、定期的にコミュニケーションを取る機会を設け、働きぶりなど社員の現状を聞き出せるようにしておきましょう。　

評価制度と人事制度の関係

人事制度とは、会社が人材をマネジメントするためのシステムを指します。つまり会社の構成員である社員をうまくマネジメントすることで、企業の成長を導く制度だともいえるでしょう。

人事制度が正しく機能しなければ、人材をうまく活かせず会社の成長も期待しにくいでしょう。人事制度をうまく機能させるためにも、社員に対し評価を下す「評価制度」、社員の報酬を決める「報酬制度」、社員をランク付けする「等級制度」とが密に連動していることが大切なのです。

人事制度がうまく機能するためには、3つの制度がうまく補完しあう必要があります。この点は、評価制度を適切に設定するときに重要な視点だといえるでしょう。

評価制度と報酬制度の連動は、評価制度によって得られた評価が報酬制度で決定される賞与や昇給に反映されているかによって決まります。

また、評価制度と等級制度の連動も同様に評価制度によって得られた評価にふさわしい等級が反映されている必要があります。そして、新たに与えられた等級に求める役割や能力を明示し、どのような基準をクリアすることで評価を受けられるのかを決める必要があります。　

評価制度の作り方

では、人事管理に失敗しないための評価制度を会社はどのように作ればいいのでしょうか。

まず評価制度の目標を設定します。

会社が人材をどのように変えたいのか、あるいはそれによりどう会社が変わるかなどを検討しなければなりません。そのため、社員の現状や経営者から将来のあるべき人材像についてヒアリングする必要があるでしょう。

こうした人材にまつわる課題について、評価制度を設計する担当者が理解したうえで、担当者が構築しようとしている評価制度と経営者の望む人材成長に対しての期待にズレが生まれていないかを確認し、最終的な評価制度になるよう調整していきます。

評価制度の目標が決まれば、続いて行われるのが評価基準の設定です。後述しますが、評価制度には「成績評価」「能力評価」「情意（態度）評価」という3つの評価基準があり、これらをバランスよく組み合わせて評価制度を設計することが担当者に求められます。

つまり、仕事の正確さ（成績評価）やコミュニケーション能力（能力評価）、勤務態度（情意評価）など、評価項目をバランスよく決める必要があるでしょう。

評価項目が決定すれば、項目ごとに評価基準を数段階で作っていきます。ここで、評価基準に対して評価者の主観が入らないよう文章化する必要があることに注意しましょう。

つまり「大変よい」「よい」といった漠然とした表現ではなく、「理解や努力が不足している」や「周囲の見本になっている」といった主観の余地の入りにくい文章で表すことが大切です。

ただし評価項目ごとに個別の評価基準を作るとその数が多くなるだけでなく、統一的な評価基準になりません。

そのため、評価制度を運用する側も取り扱いが困難になるでしょう。そこで、全評価項目に対して統一の基準を作るのも大事です。

評価基準が設定されると、実際に人事評価を行う担当者を決めます。基本的には直属の上司が評価担当者になりますが、個人的な感情に左右されない公正な判断ができるような人物が担当者として求められるでしょう。

評価基準と担当者が決定されると、実際に評価制度を導入するまでのスケジュールを作成します。設定した評価制度にもとづいて実際に評価をシミュレーションしてみましょう。

以前の評価制度では高い評価だった社員が、新しい評価制度により低い評価へと変わるケースもあるかもしれません。仮設定した評価制度を微調整したうえで、最終的に新しい評価制度を導入します。

助成金をうまく活用して評価制度を作る

評価制度を作成する際に、厚生労働省の「人材確保等支援助成金」を活用できます。この助成金は労働生産性の向上を目指す会社に対して支払われるのが目的で、人材確保等支援助成金のなかに「人事評価改善等助成コース」が設けられています。

人事評価改善等助成コースでは、2段階で人事評価改善等助成金が会社に支給される仕組みです。

1段階目では生産性を高めるための人事評価制度と2%以上の賃金アップを組み込んだ賃金制度の実施が求められ、要件を満たせば50万円が会社に支給されます。

続いて2段階目では適切な助成金の運用や先に定めた目標のすべてを達成することが求められ、要件を満たせば会社に80万円支給される予定です。

申請に必要な計画書や支給申請書の様式については、厚生労働省のホームページからのダウンロードや都道府県労働局の助成金担当窓口で入手できます。また一緒に提出する添付書類も必要ですので、厚生労働省のホームページで確認しましょう。

評価制度における評価基準

評価制度を作るにあたり、3つの評価基準があります。評価制度を正しく機能させるためには、これらの評価基準をバランスよく組み合わせないといけません。

1.成績評価

業務で達成した成果に対する評価が成績評価です。数値目標に照らし合わせて定量的に評価する場合もあれば、明確な目標でない場合には定性的な評価を行います。

定性的な評価の具体例としては、「必達目標を達成している」「必達目標を達成していないが、努力目標を達成している」「努力目標を達成していない」など評価項目を作成し、点数を分配するなどが考えられるでしょう。

営業の場合には成約数など定量化できる数値目標が定められます。他方、営業やマーケティングを後方から支援する「バックオフィス」での業務では成果を数値化しにくいため、定性的な評価が活用されるでしょう。

成績評価の評価項目として、業務における貢献度や仕事量、目標の達成度などが挙げられます。

2.能力評価

職務を行ううえで必要な知識やスキルをどの程度習熟したかを評価するのが能力評価です。業務を行ううえで必要とされる知識やスキルが評価材料になる場合もあれば、理解力や企画力、決断力といった潜在的な能力が評価材料になる場合もあるでしょう。

3.情意評価

仕事に対する姿勢や、出勤など勤務態度に対する評価が情意評価です。成績評価や能力評価と異なり評価者の主観が入ってくるため、評価者によって評価結果が変わりやすい傾向にあります。

そのため、どのように評価するかの柱を据える必要がありますが、会社の経営方針や理念に照らし合わせて評価するのが基本です。

情意評価の評価項目として、コストに対する意識や新しい仕事にチャレンジする姿勢、ルールやマニュアルを守る規律性などが挙げられます。

評価制度の7つのトレンド

前述したように、年功序列制度が評価制度の役割を果たしていた時代が長く続き、バブル崩壊後には成果主義へと評価制度がシフトしました。

成果主義に偏り過ぎたことで社員の能力や行動を軽視し過ぎてしまった反省から、現在では「新しい企画を立てる」「お客さんに対し親切に接客する」「後輩の業務をサポートする」といった社員の役割や行動を様々な角度から評価する役割主義への移行が進んでいます。そこで、評価制度のトレンドを7つ挙げてご紹介しましょう。

1.コンピテンシー評価

職務ごとの社員の行動特性を基準に、社員の評価基準を作成するのが、コンピテンシー評価です。社員の能力を理解するためには、個々がどう行動したかという特性を把握する必要があります。これがコンピテンシー評価の根底にあります。

コンピテンシー評価における評価項目は、タイムマネジメントや交渉能力、意思決定能力などです。社員の能力やスキル、適性を客観的に評価できるのが、コンピテンシー評価のメリットだといえます。

2.リアルタイムフィードバック

数日～1週間単位で評価者がフィードバックを行うのがリアルタイムフィードバックです。フィードバックを短いスパンで行うため、上司と部下とのコミュニケーションが増え、チームの結束力も高まります。

人事評価に半年や1年かかっていた従来の評価制度と比べて、評価の抜け落ちなどをカバーできるのが、リアルタイムフィードバックのメリットです。社員の側からみても、リアルタイムでフィードバックを行うので評価のブレが少なくなり、評価結果に納得できるというメリットがあります。

3.ノーレイティング

社員のランクづけなど年次評価を行わないのが、ノーレイティングと呼ばれる評価手法です。ランク付けはなくなりますが、評価制度における目標設定やリアルタイムでのフィードバックに力を入れるなど、人事評価の仕組みを一部残します。

これにより、上司と部下とのコミュニケーションが深まり、パフォーマンス向上に向け社員が一層の努力をするでしょう。

評価者である上司に高い能力や豊富な経験が求められるノーレイティングですが、ランクづけを行わないので社員のモチベーションを保てるというメリットがあります。

4.360度評価

上司や部下、同僚や取引先など、多面的な評価を取り入れるのが360度評価です。従来上司によって行われていた評価制度に対する社員の不満に対し、ほかの人による評価を付け加えることで評価のブレを小さくし、評価制度に対する社員の納得度を増す効果があります。

360度評価は評価者が多いために工数が増え、最終的な評価に時間がかかるというデメリットがある反面、複数の評価者が人事評価に関わるため客観的な評価が行えることがメリットとして挙げられるでしょう。

5.バリュー評価

企業の価値観や行動基準に対し、どれだけ「バリュー（価値）」を伴った行動を社員がとれているのかを評価するのが、バリュー評価です。成果主義を重視した従来の評価制度に対し、個々の社員の行動を評価する制度だともいえます。

コンピテンシー評価では優秀な社員に共通する行動特性をモデル化し社員がモデルにどれだけ近い行動をとれたのかが評価されるのに対し、バリュー評価では「同僚や後輩を支援する」というように企業の行動規範に沿った行動が具体的に明示されているため、社員が企業の価値観を理解して行動できるようになり、ひいては会社の成長にもつながるといえるでしょう。

成果を挙げていても評価されないケースがあるといったデメリットがある一方で、メリットとして会社の価値観に即した評価を社員に対して下せるため、会社が成長する効果を期待できることが挙げられます。

6.OKR

OKRとはObjective and Key Resultsの略称で、目標（Objective）と主な成果（Key Results）を設定することで、高い目標を達成するための管理手法です。

具体的には、企業全体で大きな１つの目標とそれを達成するために逆算で、2~3の成果目標を設定します。部署やチーム、社員ごとに目標や主な成果を設定し、これらを連動させることによって最終的に会社全体の目標につながっていくのです。

OKRのメリットは、社内のコミュニケーションが増えることで、チームの結束力が強くなることでしょう。

7.ピアボーナス

社員同士が仕事の成果や貢献を認め合い、報酬を送りあう評価制度が、ピアボーナスと呼ばれる手法です。Googleが取り入れた制度であることから、世間から注目されました。働くことに対するモチベーションを高める手法として導入されています。

導入コストがかかることやほかの社員から評価を得ることに夢中になりすぎるといったデメリットがある反面、社員同士のコミュニケーションが増えることや社員自身のモチベーション維持につながるといったメリットがあります。

評価制度の導入で失敗する理由

せっかく新しい評価制度を導入しても、うまく機能しなければ運用を続けられず、結果として定着しません。では、評価制度の導入で失敗する理由としてどのようなことが考えられるのでしょうか。

1.成果主義が失敗を招く

先に述べましたように、成果主義は1990年代に日本の企業で広く採用された評価制度の手法です。

しかし、成果主義はキャリアが長くても成果によって報酬が減らされるため、社員のモチベーション低下を招きました。

また、成果を上げること自体が目的となってしてしまい、ほかの社員の成果に結びつく行動には手を貸さない社員が出てきました。人材育成という視点からも、短期的な成果にとらわれすぎると、長期的な成果につながらないといった問題があります。

2.社員の声に耳を傾けない

先にも述べましたように、評価制度に対して社員の多くが不満をもっています。これまで採用されてきたにも関わらず、社員にとって不評だった評価制度の一部を残したまま中途半端に新しい評価制度を取り入れると、社員の不満は依然として解消されないでしょう。

3.評価制度に基づかない処遇制度

昇給や賞与といった処遇制度から評価制度を作るケースがあります。しかし、この順番で評価制度を設計すると、「君が昇給しなかったということは評価されなかったということだ」というように、評価制度は処遇制度のための後付けでしかありません。会社の経営方針とも紐づけされておらず、人材育成にもつながらないでしょう。

4.評価エラーの発生

評価エラーとは評価者がもつバイアス（偏見）により、社員の評価を公正に行えなくなる現象を指します。評価制度は社員が納得できる公正なものである必要があるため、評価エラーが生まれれば社員はその評価に不満をもち、結果としてモチベーションの低下につながるでしょう。結果として、人事評価の目的を達成させられません。

評価制度の運用を成功させるためのポイント

では、評価制度をうまく機能させ、社員から不満が出ないようにするポイントは何でしょうか。

まず、評価制度が社員と評価者との双方が納得できる制度である必要があります。設定された評価制度の目的や評価基準など、社員が共有できるものでなければなりません。

評価制度が継続して利用されてこそ、その効果が発揮されるため、事前の準備を十分に行うことが大事です。

人事評価が客観的であるのも重要でしょう。評価者の偏見や個人的な感情、特定の行動を極端に加味して評価をつけることは、人事評価にとって好ましくありません。

飲み会に参加しない、評価対象である部下と気が合わないなど職務外の行動を評価することも避けましょう。こうした公平でない評価が行われると、評価を受ける社員も評価制度に対して不満を抱き続けてしまいます。

さらに、評価制度を報酬制度や等級制度などほかの処遇制度と連携させることも大事です。評価の高い人が評価の低い人より昇給が低くなると社員に不満が残りますので、こうした不満が残らないような評価制度を設計し運用することが重要でしょう。

最後に　

評価制度は人事制度のひとつであり、これが疎かになると会社の成長は期待できません。年功序列から能力主義へと評価制度が移り変わり、その反省から新たな人事評価の手法も提案されています。

評価制度に対して不満をもつ社員が多いというアンケート調査からもわかるように、評価制度の目的や評価基準、会社の経営方針とのつながりなどを社員に理解してもらうことが、評価制度の運用を継続することへとつながるでしょう。